Объединенная группа
продвижения и инноваций

+7 (926) 530-0517

contact@ogpi.org

 
 
Источник: "Управление персоналом", #11-12, 2001
Дата публикации: 29.11.2001

Интервью с директором издательства "Финансы и статистика" Алевтиной Николаевной Звоновой

От редакции. Издательство «Финансы и статистика» – российский лидер в издании деловой литературы – два года назад отметило свое 75-летие. О масштабах его деятельности говорит хотя бы такой факт: в 2000-м году издательство подготовило и выпустило 235 наименований продукции, включая 4 периодических издания, совокупным тиражом более 1 млн. экземпляров. С 1987 года во главе издательства – Алевтина Николаевна Звонова – профессионал, энтузиаст своего дела…

УП.: Алевтина Николаевна! Что для Вас лично означает успех в бизнесе?
—Успех в бизнесе — это ваше признание на высоком уровне, подкрепление достигнутого ежегодно, ежеквартально и ежечасно. Более того. Должен быть хороший финансовый результат, потому что даже государственная организация не имеет сегодня морального права рассчитывать на постоянные дотационные вливания.

УП.: Любая организация начинается с руководителя. Считаете ли Вы, что успех в бизнесе невозможен без лидерских качеств его руководителя? Какие качества лидера Вы назвали бы как наиболее важные?
— Мне кажется, что не может быть двух мнений по вопросу, должен ли быть лидером руководитель той или иной организации. Если он не лидер — он не может быть руководителем организации. В этом случае или должна произойти смена руководителя, или организация перестанет существовать в том виде, в каком она была задумана.
Лидер должен иметь вес и профессиональное признание в той области, которой он занимается. И второй момент — он должен предвидеть финансовый результат своей деятельности. То есть идея подтверждается финансами, финансы вкладываются в идею. Но если не будет почвы для реализации этих идей, то ничего не состоится.
Ну а какие черты лидерства? Его надо подтверждать непрерывной самоподготовкой, непрерывным самосовершенствованием. Нельзя проходить мимо участия в конкурсах. Это не пустые бумаги — дипломы, сертификаты. За ними стоит большой труд. Я уже не говорю про такие вещи, как защита диссертаций, подтверждение докторской степени, выступления на ученых советах или конференциях. Вот откуда складывается имидж.
А потом, если вы имеете имя, к вам придет и финансовый успех. Это сторицей возвратится к тому человеку или к организации, кто доверил вам свое доброе имя и средства. Происходит вложение денег в определенные издания, но надо объяснить, что вы хотите в результате получить и как вы хотите возвратить вложенные средства. Инвестиционный портфель у нас не так уж мал, но под конкретные издания, конкретные сроки. И здесь как никогда имеет значение ваше личное положение, признание вас как лидера организации.
Так что надо быть профессионалом и в любом случае классным финансистом.

УП.: Никита Михалков как-то сказал: "Первую половину жизни я работал на имя, а вторую половину жизни имя работает на меня".
— Первую часть этой фразы я разделяю целиком и полностью. Но у меня этот акцент произошел несколько раньше. Я бы сказала, что одну треть моей трудовой жизни я упорно работала на имя, на становление. А имя стало работать на меня раньше. Я неоднократно получала предложения перейти на другую работу, но не ушла из издательства. Я поняла, что меня оценивали именно на этом участке работы.

УП.: Успех в бизнесе базируется на системе эффективного управления. Есть ли у Вас секреты эффективного управления?
— Не знаю, можно ли это назвать секретом. Это должно быть непреложным фактом в жизни любой организации и любого руководителя. Всеми возможными способами и методами я стараюсь направлять сотрудников на учебу, которая будет способствовать их профессиональному росту. Прогресс сейчас необыкновенный. Это первое.
Некоторые законы стали лучше. Сейчас закон позволяет относить затраты по обучению сотрудников на себестоимость. Увеличены рекламные расходы. Это идет на пользу любой организации.
Второй момент — компьютеризация процесса управления. По любому вопросу можно получить справку. Это уже самый высокий уровень управления. Человек на своем участке должен обеспечить себе все сам.
Еще один момент — скрытая форма учебы. Нужно интересоваться, что, где, когда происходит по теме нашей работы. Я сторонница отправлять сотрудников в командировки, при условии если написано толковое обоснование: зачем поедет сотрудник и с каким планируемым результатом он может возвратиться. Этим объясняется и наша известность.
Так что для достижения успеха необходима систематизированная и всесторонняя подготовка кадров.
Второе — надо людей замечать на рабочем месте и вовремя выдвигать на более высокооплачиваемые должности. Но все вырасти не могут. Мы время от времени отмечаем дату «25 лет непрерывной работы в издательстве». У нас есть примеры, когда человек всю жизнь проработал в одной должности. Тогда уже рост заработной платы является признанием заслуг.

УП.: Не могли бы Вы обозначить стиль Вашего управления?
— Это самый трудный для меня вопрос. Потому что, хотя я много лет являюсь руководителем, во мне нет ощущения, что я большой начальник, что я все могу.
Мне просто повезло в жизни на людей. Я очень благодарна главному редактору, у которого я работала заместителем, за ту школу, которую я прошла под его руководством. Мне повезло и в личной жизни: я жила в большой коммунальной квартире в замечательном окружении. Я была единственным ребенком в квартире, и меня все чему-то учили, я могла пользоваться библиотеками. После выпуска из института, и придя потом в издательство, я попала в хорошие руки.
Но во мне по-прежнему это осталось: все мои резолюции к подчиненным начинаются со слов "прошу вас рассмотреть предложение", "предлагаю вам обсудить эту проблему". Я не могу написать просто "рассмотреть". Конечно, когда документ требует безусловного исполнения, тогда резолюция будет "к исполнению".
Есть выражение "стукнуть по столу". Я вообще не приемлю никаких грубых выражений, не представляю, как они могут звучать. Это же все-таки издательство. У нас нет такого стиля. Но вообще определенная жесткость должна быть у начальника. Позиция "всех жалко" мешает работе, усугубляет в ряде случаев конфликт, который можно было бы погасить в самом начале.

УП.: Власть и авторитет. Что для Вас первично?
— Скорее, авторитет. Потому что с авторитетом приходит и власть. Сказать, что я руководитель, начальник, я обладаю властью, приказываю, недостаточно. Вас не будут воспринимать в этом качестве. Я не говорю — любить. Любить — это другая категория. Не любовь нужна руководителю. Сначала авторитет и что ты собой представляешь, и при этом власть, которая тебе дается по должности или ты сам ее завоевываешь, — это все срабатывает в одном звене.

УП.: Возникает некоторое противоречие: директору дана власть, но авторитет нужно заработать. Он приходит со временем, иногда с годами работы.
— С назначением на должность вы сразу становитесь руководителем и сразу поставлены перед коллективом в положение начальника, администратора. Но чтобы с вами стали считаться, конечно, нужно очень много за это побороться и поработать.
Существует другая крайность, что вы — все, а без вас там ничего. Я при всей занятости, как это ни странно, абсолютно спокойно ухожу в отпуск. Если я наметила время своего отпуска с учетом всех обстоятельств, я обязательно уйду в отпуск.

УП.: Есть ли у Вас команда?
— В какой-то книге я прочитала, что если в вашем окружении есть 20% единомышленников, то вы уже можете вести дело. 20% единомышленников у меня есть. Сейчас количество людей, официально зачисленных в штат издательства, сократилось раза в 2,5 против конца 80-х гг. В штате 80 человек. Но 501 человек за 2000 год хотя бы один раз получил в издательстве гонорар, зарплату. В основном это авторы, рецензенты, научные редакторы, художники-графики, т.е. те люди, которые приглашаются на определенный вид работ или которые нам доверяют издание своих книг.
Я объясняю своим сотрудникам, что каждый из них это - руководитель на своем участке. В скобках замечу, что я равнодушна ко всяким высоким титулам. Наверное, оттого, что я рано прошла испытание властью. Я – директор издательства и знаю, что я руководитель, и мне этого достаточно.
Сложилась уже традиция, что в наших структурных подразделениях практически каждый – организатор на своем участке работы.
Мы очень гордимся, что выпустили в двух томах работу, посвященную юбилею Финансового института (теперь это Финансовая академия при Правительстве РФ). Нам были поставлены очень жесткие условия: либо успеть к 1 сентября, а официальный юбилей 17-го, или отказаться от этой работы. Это был, во-первых, престижный заказ, а во-вторых, заранее прогнозируемая оплата за труд. Для подобных случаев создается особая команда, которая работает в особом режиме, по особому графику и на конкретный результат.

УП.: То есть это был самостоятельный проект?
— Да. И таких особо значимых проектов у нас бывает в течение года порядка десяти. Это издание книг или какой-то организации, или под какую-то знаменательную дату. Мы очень рады, что вскоре авторским коллективом под руководством председателя Госкомстата г-на Соколика будет издана "История статистических публикаций по России за 200 лет".

УП.: В какой степени члены Вашей команды самостоятельны?
— В тех вопросах, которые они ведут, абсолютно. Я, например, подписываю документы по направлению каких-то изданий в типографии только в отсутствии лиц, на то уполномоченных. Я их не дублирую. А иначе как бы мы выпустили 200 с лишним названий?

УП.: Что Вы запрещаете Вашим сотрудникам?
— Первое — я запрещаю кому-либо резко, дерзко отвечать. К нам приходят люди с идеями, каждый за нее борется. Меня очень расстраивает, если это правило нарушается. К сожалению, увы, это бывает. Отношения с людьми должны быть предельно корректными. Я думаю, что люди рады при встречах поговорить именно потому, что с ними общались вежливо. «Хотя вы мне и отказали, но я очень рад вас видеть» –по-моему, это самая большая оценка.
Второе. Всегда стараюсь разобраться, почему и кому мы отказываем.
Запрещаю давать формулировки: "Я вам за это плачу". Я сама никогда не применяю такие формулировки, тем более это недопустимо на более низком уровне. Это очень оскорбительно для людей.
Запрещаю жуткий беспорядок в помещении.
Я запрещаю вторгаться в финансовые вопросы, если это не в компетенции данного сотрудника и заранее не было оговорено. Утверждение ставок гонорара, скидки — это в нашем деле очень большие рычаги. Нужно договориться, на каком принципе мы основываемся, и эти правила применять. Но в то же время я стремлюсь к наибольшей открытости и не решаю эти вопросы единолично. Для этого существуют специальные комиссии.

УП.: Допускаете ли Вы присутствие на Вашем предприятии неформальных лидеров? И если да, то как, по Вашему мнению, должны строиться взаимоотношения между администратором и неформальным лидером?
— По-моему, это есть и будет в любой организации. Неформальный лидер — тот, кто может противостоять администрации, сказать свое слово. В чем здесь опасность? Если это неформальный лидер, к которому люди тянутся, и в целом он задает вопросы во благо, то ради бога. У меня нет болезненного самолюбия.
Но у нас был и негативный опыт, и я поняла, что если за этим стоит разрушительная идея, то можно погубить хорошее дело.
Вопрос неформального лидерства очень сложный. Надо с этими людьми находить общий язык и убеждать в первую очередь их, что какие-то решения направлены не против коллектива и их лично. Но это тяжкий труд, который отнимает очень много и времени, и нервов. Дай бог, если все уладится, и вас со временем поймут. Тогда неформальный лидер может принести пользу официальному руководству. Когда есть двойная тяга — можно поднять больше вопросов.

УП.: И мой заключительный вопрос. Что бы Вы пожелали редакции и читателям нашего журнала?
- Чтобы аудитория читателей у вас не уменьшалась. Журналы ведь проходят не через одни руки. За одним журналом стоит большая аудитория. Здесь многое можно почерпнуть для собственной работы.
Если читатели хотят поделиться опытом, может быть, они пришлют по собственной инициативе те или другие материалы.
В развитие идей вашего журнала есть программа, которая уже три года ведется Торгово-промышленной палатой России по этике деловых отношений и управлению персоналом. Мы выпустили книгу профессора П. Шихарева "Этические нормы ведения дел в России". Ведь управление кадрами, людьми — это и есть основной залог успеха, потому что развивают все идеи, реализуют их только люди.

Вернуться назад к списку публикаций

© Объединенная группа продвижения и инноваций, все права защищены