Объединенная группа
продвижения и инноваций

+7 (926) 530-0517

contact@ogpi.org

 
 
Источник: "Управление персоналом", #11-12, 2001
Дата публикации: 19.11.2001

Интервью с генеральным директором компании "IKEA" в России г-ном Лингартом Дальгреном

УП.: Уважаемый г-н генеральный директор! Какой смысл Вы вкладываете в понятие "лидер"?
- Это очень сложный вопрос. Я считаю, что быть руководителем, боссом и лидером — это не одно и то же. Босс, руководитель отвечает за позицию, на которую назначен. А для того чтобы стать лидером, нужно несколько лет работать и заслужить это. Вы можете быть боссом, но только люди, с которыми вы работаете, решат, являетесь ли вы их лидером. Позиции босса и лидера различны. К сожалению, далеко не все руководители понимают эту разницу.

УП.: От природы люди бывают ведущие и ведомые. Вы согласны с этим утверждением?
— Я не думаю, что всех людей можно так просто разбить на эти две группы. Например, для того чтобы стать чемпионом по прыжкам в высоту у вас должны быть длинные ноги, но нужно очень много тренироваться, чтобы достичь рекорда.

УП.: Считаете ли Вы, что успех в бизнесе невозможен без лидерских качеств?
— В такой компании, как наша, которая приносит с собой и концепцию, и все, что наработано годами, очень легко добиться успеха. Но для того, чтобы закрепить этот успех на долгие годы, нужно быть лидером.

УП.: Какие качества наиболее характерны для лидеров?
— Основное качество, которым должен обладать лидер, — это понимание того, насколько важно иметь качественный персонал. У нас в компании работает около 1200 человек. Для компании не так важно, что делаю я, как важно, что делают эти люди. Если они не будут хорошо работать, то покупатели не будут к нам приходить. И тогда это уже неуспех.
Я считаю, что самое главное — найти хороший персонал, обучить его, и затем сделать так, чтобы люди работали все лучше и лучше и постоянно повышали свой профессиональный уровень.
Очень многие руководители совершают ошибку, когда не хотят принимать на работу людей, которые могут быть умнее их. Они не хотят иметь конкурентов. Я придерживаюсь совершенно противоположного принципа. Я стараюсь, чтобы у нас работали люди, которые гораздо умнее, чем я. И тогда мне самому не нужно очень много работать (смех).

УП.: Успешный бизнес — это, прежде всего, эффективный менеджмент компании. Каковы главные составляющие такого менеджмента?
— Для нас основная часть успешного бизнеса — это не менеджмент, а люди, которые работают. Если компания считает, что я недостаточно хорошо работаю, то они могут поставить другого человека. Но я не могу в один день уволить 1200 человек и принять новых. Руководителей можно поменять очень быстро.
Конечно, есть руководители, которые работают лучше и более профессионально, чем другие. Но самая главная часть компании – это персонал. Параллельно с бизнес-направлениями, мы концентрируемся на подборе персонала и много работаем для того, чтобы принять на работу именно тех людей, которые нам нужны. Я уверен, что сейчас, по крайней мере, десять российских сотрудников могут занимать позиции руководителя. Для меня важно, чтобы люди, которые будут входить в команду руководителей через 3-5-10 лет, были в компании уже сегодня. Моя работа состоит именно в том, чтобы выявить этих людей и начать их обучение.

УП.: Отличаются ли, по Вашему мнению, трудности ведения бизнеса в России и в западных странах?
— Я работал во многих странах и действительно могу сравнить. Различий гораздо меньше, чем сходства. Разница заключается не в национальности, а в индивидуальности каждого сотрудника.
Когда я начинал бизнес "IKEA" в Италии, Бельгии, Франции, я выбирал людей по определенным личностным качествам. Я их находил, принимал на работу, и мы успешно работали. Когда я приехал в Россию, я тоже искал именно таких людей. И мы их нашли, поэтому разница в ведении бизнеса невелика.
Если вы спросите меня, есть ли отличия в работе руководителя компании в разных странах, то я могу сказать, что разницы практически нет. Но есть различия в том, как работать с властями и другими исполнительными органами каждой страны.

УП.: В целом, трудно ли работать с российским персоналом?
— Как раз наоборот. Я могу сравнить, потому что работал с людьми многих национальностей. Я всегда честно отвечаю на этот вопрос и открыто говорю, что никогда не встречал таких людей, как те, которые сейчас работают в "IKEA" и так направлены на свое профессиональное совершенствование и так хотели бы учиться. У меня никогда не было такой лояльной команды. С того времени, когда мы начали работать и набирать персонал, практически никто не ушел. И в этом смысле в России гораздо легче работать.
Конечно, были некоторые моменты, на решение которых нам потребовалось больше времени, чем в других странах. Я вам приведу пример.
В России у нас работают несколько отделений компании. Одно из них занимается закупками у поставщиков, но основная часть — это магазин. Молодого человека или девушку в Германии окружают множество хороших магазинов. Где обслуживание осуществляется на высоком уровне. В России пять лет назад работа магазинов была не на высоте. И тот опыт, который приобретали молодые люди в нашей компании, был для них абсолютно новым. Получение такого опыта — это часть нашего обучения, которое мы проводим, когда набираем сотрудников.
Я уже сказал, что очень удовлетворен сотрудниками, которых мы приняли на работу. И я знаю, почему нам удалось сделать правильный выбор. Когда мы начинали работать в России, мы наняли на работу ключевую команду из 13-14 человек. Тогда мы не знали, что конкретно будет делать каждый из них, просто это были прекрасные люди. Затем мы отправили их на обучение в наши магазины в Голландии, Германии, Швеции и других странах: ведь практически никто из этих людей не имел опыта работы.
А когда мы уже стали принимать на работу большее количество персонала, они сами уже были ответственны за прием на работу новых сотрудников. Конечно, они немного боялись такой ответственности. Но мы им сказали принимать людей, с которыми им хотелось бы работать. И они именно так и делали.

УП.: А первое впечатление не может быть обманчивым?
— Я считаю, что я очень хорошо выбираю людей. Это мое личное мнение и, может быть, я единственный человек, который так думает (смех).
Но когда я встречаюсь с человеком, который мне нравится, я никогда сразу не принимаю его на работу. Я должен встретиться с ним еще раз. И когда я встречаюсь с ним повторно, я решаю, что буду вести себя более жестко. И я это делаю, потому что у меня, естественно, были ошибки и негативный опыт, когда человек производил очень хорошее впечатление как профессионал, но за этим ничего не стояло.
Общаясь с российским персоналом, нечасто можно встретить таких людей. Потому что, когда россияне хотят произвести хорошее впечатление, они показывают документы об образовании и пр., но совершенно забывают о внешнем проявлении. Если их сравнить с американцами, то американцы еще в школе учатся тому, как делать презентации, для них это вообще не проблема. И поэтому в Америке очень часто можно встретить людей, которые хорошо могут себя представить, но это практически все, что они умеют.

УП.: А Вам не кажется, что наши молодые люди слишком застенчивы, теряются, вообще не умеют себя подать?
— Да, немножко. Но если сравнить молодое поколение с более старшим, то у каждого поколения есть свои ценности. У меня две дочки — одной 19, другой 16 лет. Они смотрят те же программы по телевидению, носят такую же одежду, что и их российские друзья.
Когда я бываю в аэропорту, я могу определить, кто англичанин, а кто швед. А после того, как я прожил в России три года, я могу сказать, кто из России. Но если мои дочери приглашают десять человек к себе в гости, у меня нет абсолютно никакого шанса определить, кто есть кто.

УП.: Это очень интересно. Но мы пока говорили о среднем и низшем звене. Стратегический ресурс любой компании — это ее топ-менеджеры. Какие качества Вы предъявляете к кандидатам на эти должности?
- Я не могу вам дать общий ответ на этот вопрос. Я считаю, что различные компании выбирают определенного типа менеджеров. Я ищу в молодых людях те качества, которые, на мой взгляд, позволят им стать менеджерами.
Одно из них — это уверенность в себе. Второе — чтобы человек больше слушал, чем говорил. Третье — этот человек никогда не должен унижать других людей, которые работают вокруг него. И еще одно немаловажное качество — этот человек должен иметь свое собственное мнение и уметь его выражать.
И здесь у меня иногда возникают проблемы с нашими российскими коллегами. Очень сложно порой бывает получить действительное мнение человека. Часто у меня появляется чувство, что они пытаются понять, какого мнения я ожидаю от них. Но мне не нужно, чтобы они давали ответ, который я хочу услышать. Я хочу услышать их личное мнение. Потому что я являюсь руководителем, я должен вести за собой компанию в будущее, и мне не нужно, чтобы люди, которые работают вокруг меня, говорили только то, что я хочу, и это соответствовало тому, что я думаю. Мне нужны разные мнения. И поэтому собственное мнение каждого сотрудника для меня так важно.
Для меня очень важно, чтобы человек не боялся принимать решение и не боялся делать ошибки. У нас есть выражение, что только тот, кто спит, не делает ошибок. Лучше позволить людям совершать ошибки, обсудить их и научиться на этом опыте, чем ничего не делать.
И еще одна немаловажная вещь — как другие люди относятся к этому человеку. Если я хочу кого-то повысить, то я слушаю, что об этом человеке говорят другие люди. И если о нем отзываются положительно, тогда я назначаю его менеджером.

УП.: Г-н Дальгрен, а что бы Вы посоветовали российским предпринимателям в области работы с персоналом?
— На этот вопрос я не могу ответить. Для меня легче дать совет менеджерам. Потому что я не вижу разницы быть менеджером в России или в любой другой стране. Единственное, что я бы посоветовал — провоцировать ваших подчиненных, чтобы они высказывали свое мнение. Собственное мнение глубже запрятано в российских сотрудниках, поэтому его нужно вытаскивать.
Я считаю, что менталитет у россиян и у шведов очень похож. Я, конечно, знаю только европейскую часть России. Россия очень большая, и ее азиатскую часть я практически не знаю.
Часто кажется, что очень трудно найти общий язык с россиянами. Если вы поедете в скандинавские страны, увидите то же самое. Но как только вы преодолеете этот барьер, эту раковину, в которой они находятся, то поймете, что российские люди очень открытые, щедрые. И скандинавы такие же.


УП.: Скажите, пожалуйста, Вы обычно создаете свою команду или работаете с той, которая уже существует?
— Я приехал в Россию практически первым, и мы создавали компанию. Я работаю в "IKEA" 25 лет, а в России уже три года. Опыт в России был самым потрясающим в моей профессиональной жизни. Мои отношения с Россией — это история любви и ненависти одновременно.
Когда я жил несколько лет во Франции, как человек с севера Европы просто не мог себе представить эту жизнь, потому что ничто не работало так, как должно работать. И бюрократы во Франции просто ужасны. Я предпочитаю российских бюрократов. Очень часто во Франции у меня наступали моменты, когда казалось, что я больше не смогу так работать и очень хочу уехать. Но с другой стороны, у меня была очень хорошая жизнь во Франции.
И я думаю, что буду скучать, когда уеду из России, где всегда что-то происходит. Сегодня я могу сказать, что хочу уехать отсюда, а завтра, что я обожаю эту страну. И так постоянно. В течение трех лет в России у меня не было ни одной секунды, когда бы мне было скучно.

УП.: Расскажите, пожалуйста, как проходило становление Вашей карьеры и кто Ваши учителя?
— Я начал изучать право в университете. Но однажды мне пришла в голову мысль, что знания шведского права можно применять только в Швеции, и я не смогу работать в другой стране. Поэтому в один прекрасный день я бросил университет.
Я всегда себе говорил, что никогда не надо упускать предоставляющиеся возможности, чтобы не жалеть об этом в старости.
Те 25 лет, которые я работаю в "IKEA", конечно, повлияли на меня. Очень большое влияние на меня оказал основатель нашей компании, с которым у меня была возможность очень тесно работать, его идеи и ценности. Но я всегда старался не показывать этого, потому что дорожил своей независимостью.
Случается, что когда очень устаешь, хочется просто тупо смотреть телевизор или лечь спать. Но я всегда настраиваю себя, всегда говорю "да", когда меня приглашают поужинать, или дочь предлагает съездить куда-нибудь. Мужчины, в общем-то, ленивые существа. Им очень легко расслабиться и ничего не делать. И всегда у них находятся причины для оправдания безделья. Поэтому я всегда говорю "да". Конечно, мои дети об этом знают и пользуются.

УП.: Мой заключительный вопрос в определенной степени шуточный. Я бы попросил прокомментировать выражение: "Пожав руку бизнесмену, пересчитайте, сколько у вас осталось пальцев на правой руке". Это русская шутка, появившаяся недавно.
— А у Вас сколько осталось?

УП.: Пять.
— Я уже сказал, что российские люди - очень своеобразные. Когда человек из России рассказывает Вам шутку, он всегда предупреждает, что это шутка.

Вернуться назад к списку публикаций

© Объединенная группа продвижения и инноваций, все права защищены