Объединенная группа
продвижения и инноваций

+7 (926) 530-0517

contact@ogpi.org

 
 
Источник: "Управление персоналом", #11-12, 2001
Дата публикации: 19.11.2001

От редакции.
Когда в рейтинге 200 крупнейших компаний России мы увидели мясоперерабатывающий завод «Кампомос», то безоговорочно решили познакомиться с этим молодым (ему всего 10 лет) предприятием. После содержательного разговора с Генеральным директором Ю.И. Ковалевым нас провели по цехам, и мы увидели («почувствовать» - у нас не получилось, колбасой не пахло, а был свежий воздух и стерильная чистота на рабочих местах. Кстати, все работники, имеющие отношение к производству - оснащенному новейшим оборудованием и использующим новейшие технологии переработки мяса - работают в масках – это неукоснительно соблюдаемые санитарные требования. Завод «Кампомос» работает круглосуточно, без остановок. Лишь 1 раз в неделю – по субботам – происходит остановка производства на 4 часа для проведения дезинфекции рабочих мест и оборудования.
И последнее. Знаете ли Вы, уважаемые читатели, что в развитых странах, среднедушевое потребление мяса и мясопродуктов составляет около 80 кг/год. Что в России сегодня эта цифра не превышает 30 кг, а 27 кг – это минимально допустимый порог потребления, за пределами которого наступает физическое истощение человека…
А теперь – наш диалог с руководителем – признанным лидером компании «Кампомос» - Юрием Ивановичем Ковалевым.

Интервью с Генеральным директором ООО Мясоперерабатывающий завод "Кампомос", доктором технических наук Юрием Ивановичем Ковалевым

УП.: Юрий Иванович! Что для Вас есть успех?
- Успех – это сочетание двух факторов. Первое – достижение намеченной цели. Второе – если движение к ней не привело к человеческим потерям. Если есть сочетание одного и другого, то тогда это, безусловно, успех.

УП.: Трудно ли быть успешным предприятием?
- Безусловно. Трудно потому, что мы находимся в интересной, но сложной экономической обстановке - в условиях очень жесткой конкурентной борьбы. Эта борьба тем острее, чем менее монополизирован рынок.
Мы работаем в отрасли, которая занимается производством продуктов питания. Только в Москве более двухсот разного уровня предприятий, выпускающих более или менее похожие продукты. Поэтому добиться, чтобы покупали твою продукцию, крайне сложно.
Хочу подчеркнуть в этой связи, что сложно быть успешным долго. Для меня успешное предприятие то, которое эффективно работает не менее 5-6 лет. Если оно блеснуло 1-2 года, то это, скорее, заявка на успех. Достичь успеха легче, чем его сохранить.

УП.: Что нужно для того, чтобы быть успешным?
- Нужно правильно выбрать место, понять, существует ли на рынке потребность, выработать эффективную стратегию удовлетворения этой потребности. И самое трудное на этом пути – определить, кто это будет делать. Потому что выбрать людей, с которыми можно делать бизнес, достаточно сложно.

УП.: В чем секрет вашего менеджмента?
- У нас особых секретов нет. 5-6 лет назад во главе многих предприятий стояли люди, которые всю жизнь проработали в условиях плановой экономики. Им, естественно, было очень сложно перестроиться. Сейчас естественным путем произошла смена. Сейчас практически везде в менеджменте преобладают зрелые люди в возрасте от 35 до 50 лет.
В понятие "успешный менеджмент" я бы вложил следующее. Первое – профессиональное знание менеджмента. И это не только базовое образование, набор специализированных курсов и даже - обучение по программе МВА. Это, прежде всего, профессиональные знания о том предмете, которым человек занимается. Мой опыт показывает, что самые лучшие знания у тех, кто имеет генетические предпосылки к тому, чтобы воспринять информацию о предмете, которым мы занимаемся. Образование в этой области только создает фон.
Может быть, через 10-15 лет просто наличие профессионального образования позволит быть хорошим специалистом, хорошим менеджером, если будет спокойная экономическая обстановка. А в нашей системе нужны исключительные знания о том предмете, которым мы занимаемся. Мы говорим не просто о специалисте, а о профессионале-менеджере. Важны его генетические способности к управлению.

УП.: Правильно ли я Вас понимаю, что генетически – это либо дано от Бога, либо не дано.
- Да, я считаю, это как в спорте, как в искусстве. Особенно в нынешних условиях. Сегодня нужны исключительные люди, Если говорить об успешном менеджменте, то именно здесь нужны исключительные, яркие личности.
Далее – это, безусловно, амбиции менеджера. Это грань опасная. С одной стороны, амбиции могут далеко завести. С другой стороны, без амбиций ничего не сделаешь. Амбиции – это двигатель прогресса. Они заставляют человека задуматься о чем-то невероятном. И это важный фактор. Это как адреналин – он нужен, но важно не перейти грань.
Приведу пример. Как правило, люди с периферии обладают большими амбициями, чем москвичи. Это общеизвестный факт. Именно они чаще других добиваются успеха.
И, наконец, третье качество, которое, я считаю, необходимо менеджерам – это порядочность и умение уважать труд другого менеджера. Я считаю, что только менеджеры, которые умеют уважать друг друга, умеют уважать труд другого, смогут чего-то добиваться. Потому что один, каким бы умным ты не был, как бы ты не выстроил хорошо работу своего направления, ничего не сделаешь. Важно взаимодействие с другими направлениями. И если не будет этого уважения, ничего не получится. Поэтому в нашей компании это является одним из приоритетных направлений в корпоративном менеджменте.

УП.: Сегодня на смену принципа коллективного руководства приходит понимание того, что можно и должно руководить командой. Есть ли у Вас команда?
- Да, конечно.

УП.: Кто Ваши топ менеджеры, и какие требования Вы к ним предъявляете?
- Команда есть. Она проявила себя в течение длительного времени. Ее костяк практически в неизменном составе работает на протяжении последних 8 лет. И успех нашего предприятия связан с этой командой.
Наш бизнес состоит из трех основных направлений: индустриальная часть – производство продуктов, коммерческая организация – продажа, финансовая – она пронизывает все направления.
Я бы хотел назвать трех наших главных менеджеров. Заместитель генерального директора по индустриальному комплексу – … Испанец, он начинал работу еще 10 лет назад, когда "Кампомос" зародился. Проработал 5 лет, уехал на свою родину, потом снова вернулся. И мы надеемся, что он будет работать еще несколько лет.
Коммерческий департамент возглавляет заместитель генерального директора Дмитрий Панкратов, который скоро защищает кандидатскую диссертацию по маркетингу. Ему удалось выстроить наши продажи и организовать маркетинг, считающийся одним из лучших в Москве.
Финансовый департамент возглавляет директор по финансовым вопросам – Турилова Елена. Она сумела обеспечить все, чего мы сегодня достигли.
Это три ключевых менеджера. Но важны и все остальные. Это порядка 30-35 человек, и они, собственно, составляют цвет менеджмента нашей компании.
Вместе с директором по человеческим ресурсам Алексеем Ивановичем Литвиновым мы фактически управляем этим костяком, интеллектуальной элитой нашей компании.
Если говорить, какие у компании ценности, то я бы выделил две главные. Одна – это социально наработанная репутация компании, это бренд, это то доверие, которое завоевала наша продукция. И вторая – это человеческий потенциал, элита. Мы говорим только о менеджменте, но это неотрывно связано с профессиональными ресурсами, с людьми. Техника и знания, безусловно, являются ресурсом. Но, во-первых, это все заменяемо, а во-вторых, зависит только от количества денег, поэтому вторично.

УП.: Считаете ли Вы, что вашей команде – амбициозные личности? В какой степени им присуще быть лидерами?
- Да. Во всяком случае, названные мной три человека безусловные лидеры. Они готовы взять еще большую долю ответственности, потому что в их понимании они могут сделать для компании больше, когда у них больше ответственности, больше прав.

УП.: Но в вашем заявлении говорите по существу о борьбе за сферы влияния. Принимает ли Генеральный директор Юрий Иванович Ковалев этот фактор во внимание?
- Это как раз та грань, которую важно не перейти. Я бы слукавил, если бы сказал, что у нас все всегда гладко, все друг другу улыбаются. Команда топ менеджеров – это, с одной стороны, люди, которые уважают друг друга. С другой стороны, они находятся в наиболее жестких, я бы сказал - конкурентных бизнес-отношениях. В этом и состоит искусство управления, чтобы не выпустить эти процессы из определенных рамок. Я думаю, что нам это удается.
Но я всегда придерживался точки зрения, что мои заместители обязательно должны быть амбициозными личностями.

УП.: Скажите, какого стиля управления Вы придерживаетесь?
- Об этом надо спросить у моих подчиненных. Я думаю, что я не авторитарный руководитель. Я в исключительно редких случаях даю какие-то конечные команды, если не приложил многих усилий для того, чтобы убедить в правильности того или иного распоряжения. Бывают, конечно, случаи, когда это не удается. Но в принципе я в первую очередь стараюсь убедить в правильности принятого мной решения.
Второе – у нас разработана жесткая структура корпоративного управления. Есть несколько уровней, на которых принимаются решения. Есть исполнительный комитет, в состав которого входят мои заместители и я. Есть оперативный комитет – в него входят директора, управляющие различными направлениями. Их порядка 15 человек. Как правило, какие-либо решения, которые идут от меня, проходят предварительное обсуждение в этих комитетах.

УП.: Что Вы запрещаете делать членам Вашей команды?
- Я совершенно не приемлю в отношениях лицемерия. Нельзя говорить на работе одно, а за ее пределами другое. Ты можешь сказать здесь что угодно, как правило, это не бывает приятно. Бизнес – это тяжелая работа. Для менеджера она связана с тяжелым эмоциональным восприятием того, что происходит, и отношений, в которые они попадают. Если ты считаешь, что прав, добивайся, убеждай, пытайся изменить что-то. Если не можешь – уходи.

УП.: Существует ли у Вашей компании миссия?
- Да, миссия у нас существует. Наша компания сформировалась и находится на рынке давно. Она имеет две (?) стратегии и миссию. Мы хотим быть на рынке проводниками идеи, что мы производим продукты, безопасные для народа, которым люди могут доверять. Очень многие компании не могут обеспечить этот уровень.
Мы хотим не просто удовлетворять потребности в мясных продуктах, но и создавать новые направления, новые виды продуктов. Например, мы первыми два года назад разработали технологию и получили разрешение на производство продуктов для детского питания. При этом мы стремимся сформировать определенную культуру потребления.
Кроме того, важнейшей составляющей миссии нашей компании мы считаем решение социальных вопросов. У нас есть свои, «фирменные» формы и методы их решения.
И последнее, о чем нам никогда не следует забывать. Мы акционерная компания и должны удовлетворять требования и ожидания акционеров – зарабатывать прибыль и платить дивиденды.

УП.: На Вашей визитке написано, что Вы доктор технических наук. Скажите, для чего генеральному директору нужно быть доктором технических наук?
- Доктором технических наук я стал до того, как стал генеральным директором. Вся моя трудовая жизнь связана с мясной промышленностью. Я окончил институт по специальности "Технология мясных продуктов". После окончания аспирантуры защитил кандидатскую диссертацию. Потом работал в промышленности и защитил докторскую диссертацию. Затем уже был назначен генеральным директором.
В прошлом году мы с моими коллегами из Московского государственного университета прикладной биотехнологии стали лауреатами Государственной премии в области науки и техники за научные разработки и практические результаты, полученные на этом предприятии. В этом совмещение научной и производственной деятельности.

УП.: Кто были Вашими учителями?
- Моя профессиональная карьера во многом состоялась благодаря ректору Московского государственного университета прикладной биотехнологии Рогову Иосифу Александровичу, который был моим научным руководителем.
А что касается производственной деятельности, то я хотел бы назвать Тулупова Юрия Александровича, который, к сожалению, недавно ушел из жизни. Он в свое время был генеральным директором Московского объединения мясной промышленности. Именно у него я научился стратегическому видению в бизнесе.
На рубеже 90-х гг., когда в стране был дефицит мясных продуктов, он всерьез разрабатывал стратегию, как жить в рынке, бороться с конкуренцией. Это было еще до рыночной экономики. Он тогда уже это предчувствовал, и его стратегическое видение определило дальнейшее развитие. Собственно говоря, он является родоначальником и нашей компании. Во многом наш успех зависел от него. Я многому у него научился и очень ему благодарен.

УП.: Ваши пожелания читателям нашего журнала, специалистам, которые работают в области управления человеческими ресурсами?
- Сегодня уже все поняли, насколько важен менеджмент. Пришло время, когда нужно реально оценивать возможности человеческих ресурсов любой организации. Этому придается совершенно новое значение. Если говорить бизнес-языком, нужно определить, как можно при той же зарплате получить гораздо больший эффект от персонала вашей фирмы. А раз будет больший эффект для компании, то в конечном итоге это обернется и большим эффектом для самих работающих.
Поэтому сейчас ваша работа становится особенно актуальной. Я желаю вам успехов. Журналу важно зарекомендовать себя объединяющим, обучающим и предоставляющим полезную качественную информацию по всему спектру вопросов управления человеческими ресурсами.

Вернуться назад к списку публикаций

© Объединенная группа продвижения и инноваций, все права защищены